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    第十五章　步入巅峰的人 (第2/3页)

褚时健不得不每天安排出将近1/3的时间来接待访客。这些政要访客，有越南的****，中国的*****、全国政协主席、*****副委员长、军委副主席等。商界的访客更是不计其数，但褚时健尽量在时间安排上握有主动权。他说：“我用1/3的时间考虑工厂的原料和品种问题，用1/3的时间考虑工厂的发展和产品质量问题，用1/3的时间应酬。”由于时间总是很紧张，他不得不就大的事情制订周密的计划。实际上，随着内部管理制度化的成功，大量的日常事务都由部门的负责人去处理了，包括数亿元的合同订购、工程招标，褚时健一般都不再过问了。他说要“让年轻人练练胆，历历事”，他只在特别重要的事情上主导决策。这样，除了避不开的应酬之外，他有了大量的空闲时间能够走进烟田、走进车间。在玉溪的时间，他每天上班提前半小时出门，先到车间转一圈然后才去办公室，下班时再到车间转一圈然后回家。

    日臻化境的经营艺术

    进入90年代后，褚时健对企业的经营管理日臻化境。他经营管理的精髓——效益理论、成本中枢、利益平衡理念，这时候已经运用得炉火纯青。于他而言，管理已经不再是一项工作，而是一种艺术。

    有时候，他甚至成了一种效应。有一件有趣的事是这样的：一次在接受一家媒体记者采访时，褚时健反思“玉溪”牌香烟的决策失误。他说：“为了向世界第一冲击，我们集中了最好的烟叶、最好的设备和技术力量来生产这个牌子，可是‘玉溪’却遭到了市场的冷遇。”压根儿没想到，这篇名为《褚时健痛心疾酋说“玉溪”》的文章竟成了“玉溪”炸开市场的广告，几天之内，“玉溪”价格狂翻几倍，市场上甚至出现了断货的现象。

    褚时健品牌管理的经验是非常简单的，他认为品牌就是信用，而信用的基础是质量，所以，品牌管理的根本就是质量管理。当品质已经达到顶尖水平后，品牌是不变的，因为消费者是在购买一种“记忆”，在没有消费之前就知道它是什么味道。而从另外一方面看，它又是可变的，因为品质是不断提升的。但不管怎么说，质量都是品牌的基础。在90年代中期，几家同行开始利用媒体广告来营销，甚至用“红塔山”来垫背，比如一家公司的广告语是这样的：黄山第一，红塔山第二。对此，褚时健不加理会，因为他相信最终支撑品牌的一定是产品本身，尤其是品质，而不仅仅是宣传。这使他能够在喧嚣的市场中气定神闲地思索本质的问题，而不是随着市场的起伏而慌乱。

    在褚时健的管理哲学中，“人”是企业管理的核心，所以必须抓住“人”。在他的管理实践中，其他所有的成本都是下降的，只有“人”的成本是上升的。在他看来，“人”不仅是管理的工具，更是目的，所以，需要不断提高“人”的待遇、“人”的成本。

    在他撰写的一篇论文中，他把“人”分为四个层面来看：工具人、经济人、社会人和决策人。“工具人”说的是员工必须服从管理，听从指挥；“经济人”说的是每个人都有正当的利益诉求，管理者要理解员工的利益诉求；“社会人”则强调为员工创造有归属感的工作环境；而“决策人”则是说不论作为管理者还是被管理者，他们都是不同层次的决策者，他们的决策都是为了同一目的。

    这实际上和西方国家的企业管理思想是榴一致的，褚时健自己也意识到，这些思想和中国的主流观点相比太出格，所以他在文章中做了巧妙的安排，像中国那些年代的很多文章一样，先批判其总体不对，然后说“部分”可取。实际上褚时健心里是非常认同这些观点的。在“否定”西方国家把人当工具“炒鱿鱼”的同时，他提出：“对于少数几个屡教不改者，就得‘炒鱿鱼’，‘炒’几个做反面教材。”

    1996年1月，褚时健不再担任玉溪红塔烟草集团总裁一职，而专任董事长，在回答记者提出的二者有何区别的问题时，他说：“可以说，总裁管今天，董事长管明天。董事长必须考虑企业的长远战略，为企业发展安排好明年、后

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